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OE

Orgsystem_v_1.1_Mensch_OEWarum OE?

Das Bild vom im Meer treibenden Eisberg wird gern benutzt, um die Relation zwischen sichtbaren und unsichtbaren Elementen eines Ganzen in ihrer Wirkung auf die Umwelt zu veranschaulichen. Dies trifft auch in der Organisationslehre zu. Hier verdeutlicht es die große Wirkung, die verborgene, nicht ohne weiteres zugängliche Aspekte einer Unternehmensorganisation im Vergleich zu den formalen, in Dokumenten abgebildeten, Gesichtspunkten haben.

Das sind die informellen Aspekte, also Macht- und Einflussstrukturen, Einstellungen der Menschen in der Organisation untereinander und zum Unternehmen, Gruppennormen und -beziehungen, Erwartungen und Wünsche sowie Bedürfnisse der Mitarbeiter und Führungskräfte, Vertrauen und Offenheit. Diese Faktoren beeinflussen maßgeblich die Wirksamkeit der kodifizierten Organisation, von der die Unternehmensleitung zu Recht erwarten darf, dass sie das Verhalten der Mitarbeiter und Führungskräfte prägt.

Aber ist diese Erwartung erfüllbar, wenn 2/3 der Aspekte, die die Wirksamkeit einer Organisation bestimmen, wie bei einem Eisberg nicht sichtbar sind?

Die Antwort hierauf kann aufgrund der Natur der fraglichen Aspekte nicht ein 100%-iges "JA" sein. Aber man kann sich diesem Wert schon sehr annähern und zwar in dem Maße wie es gelingt, die betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte bereits in die Vorbereitung von Entscheidungen nicht nur der Form nach einzubeziehen.

An der Ernsthaftigkeit dieses Bemühens soll die Unternehmensleitung und jede Führungskraft jedenfalls keine Zweifel aufkommen lassen.

Definition des Begriffs "Organisationsentwicklung"

OE ist ein kontinuierlicher Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Unternehmen und der in ihnen tätigen Menschen. Der Prozess beruht auf Lernen aller Betroffenen durch direkte Mitwirkung und praktische Erfahrung. Sein Ziel besteht gleichzeitig in einer Verbesserung der Unternehmenseffektivität und Humanität im Arbeitsleben.

Ein Führungsverhalten, welches durchgängig folgenden Anforderungen genügt, bezeichne ich als konform mit den Methoden der OE (Organisationsentwicklung), die hierfür viele sinnvolle Anregungen bieten (Gesellschaft für Organisationsentwicklung):

  • Anwendung des Projektmanagements und die Berücksichtigung informeller Aspekte bei der personellen Zusammensetzung von Projektorganisationen,
  • Implementierung der wesentlichen OE-Elemente Teamentwicklung, Führen durch Ziele, Training, Moderationen, Coaching und Ideenmanagement als Ganzheit,
  • deren Verankerung in organisatorischen Regelungen, wozu natürlich auch Kontroll-/Berichterstattungs-/Reporting-Mechanismen gehören, und auch
  • ein stetes Feedback an die Betroffenen, was Zeitnähe und Begründung zu getroffenen Entscheidungen insbesondere dann heißt, wenn die Unternehmensentscheidung vom Diskussionsergebnis abweicht.

OE-Element Teamentwicklung

Das Wesen der OE impliziert die dominierende Stellung der Arbeitsgruppe bei der Lösung der Betriebsaufgabe in allen Unternehmensbereichen.

Die stete Entwicklung der Fähigkeiten der Gruppe, sowohl ihre innere Arbeitsorganisation, ihre Arbeitsabläufe als auch die Beziehungen zwischen den Gruppenmitgliedern in der Gruppe zu kommunizieren und so Lösungen für die qualifizierte Ausübung der Gruppenaufgabe (=Verantwortung, die durch die Aufgabenverteilung im Unternehmen der Gruppe übertragen wurde) zu finden, wird als Teamentwicklung bezeichnet.

Hierzu bedarf es bei Einführung eines solchen OE-Elements anfangs der externen Führung durch Moderation bis die Selbststeuerungsfähigkeiten der Gruppe hinreichend ausgebildet sind, sowie der Qualifizierung der Gruppenmitglieder.

Diese Stichworte bezeichnen die zu beachtenden Aspekte für einen Teamentwicklungsprozess:

  • Organisatorische Rollen der Teammitglieder (Stellenbeschreibungen!),
  • Wahl eines Teamsprechers als Koordinator des Teamentwicklungsprozesses und Gruppenrepräsentant,
  • Definition von "Spielregeln" als das Grundgesetz der Gruppe,
  • Rolle der Führungskraft (Rahmen-Stellenbeschreibungen für Führungskräfte),
  • Zielbildung und Zielvereinbarungsprozess mit der Führungskraft,
  • Dokumentation der arbeitsorganisatorischen Vereinbarungen der Gruppe und ihre Kommunikation zu betroffenen Dritten,
  • Integration eines entsprechend organisatorisch und finanziell gestützten Ideenmanagements in den Gruppen-Alltag,
  • Anpassung des organisatorischen Regelwerks des Unternehmens durch Eliminierung von Detailfestlegungen, die in die Kompetenz der Selbststeuerung der Gruppen fallen.

Bei vollständiger Ausprägung dieser Aspekte in allen Bereichen des Unternehmens ist dann auch ein qualitatives Niveau erreicht, wo die Gruppen/Teams ein konstitutives Element für die Organisationsstruktur des Unternehmens darstellen und nicht mehr lediglich zeitweilig einem einzelnen bestimmten Zweck unterliegen, z.B. als Projektgruppe für die Lösung eines speziellen Problems.

Damit möchte ich unterstreichen wohin die Reise geht, wenn man OE/Organisationsentwicklung im Unternehmen einführen will. Halbheiten führen auch hier zu nichts als zu unproduktivem Aufwand.

Es empfiehlt sich, in einem grundlegenden Organisationsdokument des Unternehmens den Prozess der Teamentwicklung zu verankern. Dies soll auch als Grundlage für die nötige Vereinbarung mit der Personalvertretung dienen.

OE-Element Führen über Zielvereinbarung / Management by Objectives (MbO)

Die Beziehungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitergruppen basieren hierbei nicht auf einem System "Auftrag – Anweisung - Kontrolle", sondern die durch die Gruppe konkret in einem bestimmten Zeitraum zu erreichenden Ziele für die Erfüllung ihrer betrieblichen Aufgabe - festgelegt über die betriebliche Aufgabenverteilung - werden in einem definierten Verfahren verbindlich vereinbart.

Klar ist dabei den Beteiligten, dass

  • die Art der Ausführung, die Arbeitsorganisation in der Gruppe - im Rahmen der nötigen technologischen und organisatorischen (Rahmen-)Regeln - durch diese selbst bestimmt wird und
  • welche Folgen Zielerreichung, Zielüberbietung oder auch Zielunterschreitung haben.

Es sollte also auch ein mit dem Zielvereinbarungssystem verbundenes Belohnungs- bzw. Prämiierungssystem bestehen.

Hervorzuheben ist die Möglichkeit, im Rahmen des Zielvereinbarungsprozesses auch weitere Zielkategorien (Verbesserungswesen, Qualifizierung, Förderung der Gruppenentwicklung) einzubeziehen und so eine Verbindung von individuellen und Gruppenzielen mit den Sachzielen anzustreben.

Ein geordnetes, für das ganze Unternehmen geltendes Verfahren für die Handhabung eines Zielvereinbarungssystems ist dringend anzuraten.

OE-Element Training

Die Mitarbeiter müssen i.d.R. qualifiziert werden, damit sie in ihren Arbeitsgruppen und in Projektteams qualifiziert mitwirken können.

Dies bezieht sich neben der grundsätzlichen Vermittlung der mit dem OE-Ansatz verbundenen Organisationsphilosophie vor allem auf die Schulung von Fertigkeiten der

  • Moderation,
  • Ergebnisdokumentation und -präsentation

in Gruppenprozessen zur Zielbildung und zur Lösung fachlicher und auch zwischenmenschlicher Probleme.

OE-Element Moderationen und Konfliktmediation

Moderation ist die neutrale Führung eines zeitlich begrenzten Diskussionsprozesses einer Gruppe mit bestimmten Gesprächsführungstechniken, die in dieser Homepage ansatzweise erläutert werden. Die Methode ist sehr gut für die Identifikation und Lösung beliebiger Probleme geeignet.

Sie ist ganz wesentlich, um den Kenntnisstand und die Erfahrungen aller Gruppenmitglieder einzubringen und dabei einen Konsens der Gruppe anzustreben sowie ggf. Toleranz und das Mitwirken der "Unterlegenen" bei strittigen Fragen zu erreichen.

Dabei ist mit "Gruppe" nicht nur die Organisationseinheit der untersten Ebene gemeint, sondern auch organisationsübergreifende Gremien wie Geschäftsführung, Abteilungsleiterbesprechung, Projektteam usw., also unabhängig von der Führungsebene.

Als Moderatoren können in der Anfangsphase der OE-Einführung im Unternehmen auch externe, in jedem Fall speziell geschulte Personen fungieren. Anzustreben ist aber, dass die Ausführung dieser Rolle durch Gruppenmitglieder selbst die Regel ist.

Dagegen ist für komplexere, gruppenübergreifende Themen der Einsatz einer gruppenexternen Persönlichkeit sinnvoll, die aber nicht unbedingt unternehmensextern sein muss. Hier kann auch ein entsprechend qualifizierter und menschlich geeigneter Mitarbeiter aus einer nicht betroffenen Organisationseinheit des Unternehmens zum Zuge kommen, auf den sich die beteiligten Gruppen einigen.

Dem Einsatz von Führungskräften, die in das Problem verantwortungsseitig involviert sind, ist dagegen dringend abzuraten.

Konfliktmediation setzt auf diesem Ansatz auf. Eine speziell geschulte Persönlichkeit (Personaltrainer, Organisations-Psychologe u.ä. Qualifikationen) wird dabei in der Gruppe insbesondere im zwischenmenschlichen Bereich entstandene Probleme mit den Betroffenen definieren und nach Lösungen suchen. Dabei ist ein gehöriges Maß an Vertraulichkeit für den Erfolg geboten.

OE-Element Coaching

Hier erfolgt über eine 1:1-Beziehung eine individuelle Beratung einer Einzelperson durch einen qualifizierten, aber insbesondere Vertrauen gewinnenden externen Personaltrainer.

Er hilft der Einzelperson, in seinem Verhalten liegende Probleme in der Ausführung seiner Aufgabe und im Zusammenwirken mit Dritten zu erkennen und Lösungswege zu finden. Dies erfolgt in persönlichen Gesprächen über einen längeren Zeitraum, der durchaus Monate umfassen kann.

Wegen des Aufwands wird diese Methode sicher auf exponierte Personen im Unternehmen (Führungskräfte, Fachspezialisten, Schlüsselpersonen einer Gruppe) beschränkt bleiben.

OE-Element Ideenmanagement

Ein herkömmliches "Betriebliches Vorschlagswesen" gibt es schon seit Jahren in vielen deutschen Unternehmen. Es war (ist?) im Grundsatz gekennzeichnet von einer

  • gewissen Exklusivität (erwarteter Neuheitsgrad der Vorschläge und die Beschränkung der Anerkennung auf Vorschläge außerhalb der Arbeitsaufgabe des Einreichers (Stellenbeschreibung!) bewirken die Reduzierung des potentiellen Teilnehmerkreises),
  • aufwändigen Selbstverwaltung, die lange Bearbeitungszeiten der eingereichten Vorschläge zur Folge haben.

Der Grundgedanke des Ideenmanagements geht über dieses Niveau weit hinaus. Mit diesem System wird jeder Mitarbeiter angesprochen, seine Gedanken und Erfahrungen in Verbesserungen einzubringen. Begriffe wie "ganzheitliches Qualitätsmanagement" und insbesondere "kontinuierlicher Verbesserungsprozess - KVP" charakterisieren den Entwicklungssprung.

Wesentliche Merkmale sind:

  • Ausweitung auf Ideen, die aus der Ausführung der verantwortlich auszuführenden Arbeitsaufgabe des Ideengebers herrühren.
  • Integration in Teamentwicklungsprozesse.
  • Anerkennung durch das Unternehmen, auch durch finanzielle Belohnung.
  • Existenz von Voraussetzungen für eine zügige Umsetzung der Ideen in die Betriebspraxis. Eine dieser Voraussetzungen liegt in der Selbststeuerungskompetenz der Gruppe.
  • Integration der Ergebnisse in übergeordnete Wissensplattformen im Unternehmen. Siehe hierzu das Kapitel über organisatorische Dokumentenmanagementsysteme.

Einführung der OE als Prozess

Zum Abschluss dieses kurzen Überblicks über das Thema OE/Organisationsentwicklung sei betont, dass der Erfolg der dargestellten Instrumente entscheidend davon abhängt, wie sich die Führungskräfte des Unternehmens unter den veränderten Führungsbedingungen praktisch verhalten.

Wichtig ist ein solches Führungsverhalten, dass den veränderten betrieblichen Bedingungen wie sie sich aus der OE-Einführung ergeben, entspricht. Nur so ist in der Regel gewährleistbar, dass die Fähigkeiten aller Beteiligten maximal für den wirtschaftlichen Erfolg genutzt werden. Entsprechend gestaltete Führungsleitlinien des Unternehmens gehören in diesem Kontext dazu.

Deshalb ist es für den Prozess der Einführung eines OE-konformen Führungsverhaltens durchaus hilfreich, durch ein spezielles Projektteam aus Führungskräften und Mitarbeitern einige Methoden, das Wissen und organisatorische Regelungen zu erarbeiten und einzuführen. Dabei sollte die Personalvertretung frühzeitig eingebunden werden.

Klar ist bei diesem Thema selbstverständlich, dass es in "Schlechtwetterphasen" der Unternehmensentwicklung - also z.B. dann, wenn betriebsbedingte Kündigungen unvermeidlich sind - besondere Gesichtspunkte der Anwendung von OE-Grundsätzen eine Rolle spielen. Das wird sich allerdings regelmäßig auf die verbleibenden Mitarbeiter beschränken müssen, denn mit denen wollen Sie als Unternehmer schließlich die Krise bewältigen!

Auch klar ist, dass die Einführung der OE-Elemente eine Organisationsphilosophie bei der Unternehmensleitung voraussetzt, die von einem sozialen Menschenbild geprägt ist. Man sollte allerdings davon Abstand nehmen,

  • solange diese Bedingung im Unternehmen nicht gegeben ist und man
  • gemeinsam mit der Personalvertretung zu der Einschätzung gelangt, dass auf der Mitarbeiterseite die Bedingungen für die Entwicklung selbststeuernder Fähigkeiten noch nicht gegeben sind.

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